雨过天晴

最近在招人，面了茫茫多的人，却总是找不到合适的人。于是我在想，为什么总不对，到底我们想要的人什么样，我们和其他的项目经理有什么不同。任何事情都讲匹配，即便同是项目经理，不同的项目需要的技巧也差别非常大。这也是为什么我越来越觉得经验对一个项目经理来说至关重要。

小公司vs.大公司

小公司

最大的结果：对项目经理的expectation和能力要求不同。项目经理必须是全能高手，凡事亲历亲为；而且是救火队。哪里出问题，就到哪里扑火。项目经理需要经常加班，最好能够24*7提供不间断服务。
原因：小公司更注重result。小公司supporting function不完善。

大公司

最大的结果：分工专业，尊重专业人才，切忌项目经理凡事不做沟通，自行其事，凡事需要大家Agree。
原因：公司结构复杂，每个职位需要专业人才，美国公司注重三权分立，尊重diversity，协调中发展。
在一个大公司里，我觉得program manager应该具备以下几方面狠强悍的能力，才能活得好：

People Handling
risk sensitivity
problem solving
organizational resources
application knowledge

强矩阵vs.弱矩阵

强矩阵

强矩阵中的项目经理是传统的严格定义的项目经理，对项目整体负责，包括客户和内部各种协调，客户更重要。最宝贵的是行业经验，如软件开发，电信行业等。离开行业后损失比较大，优势不明显。

弱矩阵

项目经理没有人事权。内部客户更重要。沟通能力非常重要，公司大小人事都要照顾到，需要很强的组织资源（包括business和人）。项目经理需要能够和不同级别的人沟通，能够借力打力搞定人最重要。需要明确地approval和sign off流程。Change management很重要，communication plan也非常重要。项目最终的result较难drive。

全球性vs.本地性

文化和思维习惯的理解 – 美国人开放，直接，系统化和协调，中国人创新，追求效率，不全面，不注重系统力量和后期维护。
全球和局部利益的协调 – 全球化要求consistency，局部利益要求本地化；达成意见一致导致复杂性大大增加
不同内部客户部门利益之间的协调 – 项目经理必须具有business的敏感性和迅速的理解能力

项目种类

项目种类不同导致实施要求也不同，每个阶段的重要性也不同。比如说持续改进型项目执行阶段更重要，混沌类型的项目初始期更长，也更重要。

　　*****同花顺理论*****

　　接到 HH公司李总的电话之后，我犹豫了很久。李总是我的好友，自然不便推脱。但HH公司的现状确实很棘手，组织结构、管理制度、人力资源、市场营销……问题一大雄，我该从何入手呢?
　　因为与 HH公司接触过几次，对公司的情况有一定的了解，我知道公司决策层的做法竟是邓小平在改革之初说过的一句话：“摸着石头过河。”于是老总摸石头，员工们也摸石头，手忙脚乱却摸不着石头。所以，我提议必须首先改变操作层面上的混乱状态。
　　我拿出一叠扑克牌(牌面上有各种漂亮的图案)，把在场的公司员工分成两组，请 A组每人从中选取自以为最好看的两张；请 B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：
　　A组：黑桃2、方块 A、黑桃8、梅花 Q、红桃3……
　　B组：红桃 A、红桃 K、红桃 Q、红桃 J、红桃10……　
　 “发现问题了吗?”我问李总。
　　李总仍然迷惑不解，要求我解释。
　　我说：“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢?这是因为，对于 A组我没有明确的指令，所以 A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么?叫‘乌合之众。--再看看 B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。”
　　这时，我注意到李总轻轻“喔”了一声。
　　我继续说：“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然不能。所谓‘世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡。如果公司的管理现状不及时改变的话，怨我直言，恐怕会印证‘以乱攻治者亡这句哲言。”
　　最后，我习惯性地来一段总结陈词：“现在公司处于A组状态，这不是员工的过错，而是决策层有问题。如果你想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌。”

　　*****鸽子与广告牌*****
　
　　这个故事属于企业战略管理的范畴。　
　　1995年，一位厂长考虑到厂里效益不景气，决定带领全厂职工全员皆兵地搞传销，通过关系链七弯八拐地找到我，希望我做他的下线。
　　我问：“你们厂里是生产铝制品的，怎么想到要整体去搞传销呢?”
　　他说：“厂里效益不好，很多工人都几个月领不到工资，我作为厂长；总得让大家都有口饭吃呀。”
　　我问：“你认为传销能解决这个问题吗?”
　　他一副神往的态度：“(听说)传销是最后一班致富快车，我们当然得抓住这个难得的机会。”
　　于是，我给他讲了一个故事：一只口渴的鸽子，看到广告牌上画着一杯清水，它不知道这只是一幅广告牌，便高兴地振翅扑过去，狠狠地撞在广告牌上，结果翅膀撞成重伤，摔在地上动弹不得，刚好一只狼从此经过，把它吃掉了。
　　厂长听完故事，莫名其妙地笑了一笑。
　　去年岁末，我与厂长通了一次电话。他说：“我就是那只撞成重伤的鸽子。只要来一只狼，你的那个故事就被完整地演绎了一回。”
　　我同情地问：“你现在该怎么办呢?”
　　他叹道：“有什么办法?只有无可奈何地等待最后的结局。”
　　可能这个厂长的故事比较特殊一点。但我知道，类似的故事在中国企业中层出不穷。

　　*****纯洁的自信心*****

　　我们应该鼓励员工们去追求成功的热情。但是，有一点必须注意：只有纯洁的自信心才能生发出健康的热情。
　　我们知道，自信心常能帮助人们达到成功。然而，如果一位员工的自信心只是为了个人的贪婪，那么他将对同事和公司构成潜在的危害。在不健康的热情的驱使下，很可能会不计后果地胡作非为。有一则寓言是这样说的：
　　 一个牧羊人为了扩张自己的事业，决定培养一只狼作帮手。于是，他每天训练狼如何捕捉小羊。他希望通过狼把邻近羊群中的小羊据为己有。
这只狼事先并没有经过野生训练，是人工抚养大的，所以胆子很小。为了鼓励它，牧羊人说：“你是一只狼呀，既然如此，那么你要相信自己能够变成一只最杰出的狼!”
　　这只狼果然变得很杰出，因为它把主人的羊也捕捉到了自己的肚子里。
　　最后的结局是这样的，一位猎人出于义愤击杀了这只狼，而牧羊人也从此沦为穷光蛋。
　　这个教训是深刻的，牧羊人成了害人害己的罪魁祸首。不要以为这则寓言与我们无关，事实上，很多企业在人力资源的开发和管理中，常常犯牧羊人的毛病

三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。

无法评估就无法管理。

如果你有两个思想一致的人，解雇一个。你要一个副本做什么？

如果你有一件工作必须赶快做，把他交给那个最忙的人准没错。

感情投资是所有投资中花费最少、回报最高的投资。

管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。

如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。

从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。

高层管理者做正确的事，中层管理者正确地做事，执行层人员把事做正确。

优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。

总是在裁人，简称总裁；老是板着脸，故称老板；经常不理人，那叫经理。